| 標題：適才委任 |
| 作者：何文堂(群仁管理顧問公司副總經理) |
| 日期：2002/06/01 |
| 用人權是領導者最重要的權力，也是必須嚴肅且謹慎運用的權力。適 當的人事委任，可以使團隊團結合作、成長發展，不當的委任，則可 能傷害團隊的互動默契，甚而動搖企業根基。 三國時代，諸葛亮即因不當委任馬謖，而造成街亭失守，蜀軍的敗退 ；企業也常有因為委任的高階主管不能勝任，而造成企業關閉的案例 。所以，如何因應企業發展需要而遴選適當的人選做委任，是領導者 一項艱巨的任務。 領導者在適才委任時，首先要針對團隊成員做能力的盤點，能確切掌 握對方的長處，對人能充分的瞭解，才能讓他的能力及經歷充分發揮 在委任的職務上；再來，確認被委任的主管對於企業的願景是否認同 ？一位不認同企業願景的主管，容易在決策的執行上產生偏差。奇異 公司前總裁傑克．威爾許，堅持裁培人才的首要條件，就是只培養能 認同公司願景的領導人。 世界知名手機品牌Nokia，其企業於1991年時曾經面臨重大的考驗： 在外部面臨被易利信收購的危機，外界人士甚至都在猜測何時會破產 ；而在內部，則是受到兩大因素的衝擊。 首先，是最高領導者西莫．沃里納托(SimoVuorilehto)個人的強勢領 導風格及行事作風，對團隊成員的衝擊。西莫在接任後厲行裁員瘦身 ，於他在任的四十二個月中，諾基亞共裁員了一半，計二萬二千名員 工。集團中的木材產業、橡膠產業、林業及房地產，都一一的被賤賣 掉，公司的士氣因而降到了最低點。 在當時，由於打著節流降低成本的旗幟，所以沒有人敢提出異議。但 是對他的管理方式，大部份的員工卻是不敢恭維，敢怒不敢言。大家 私下都在比較西莫與前任主管卡里．凱拉莫兩人的管理風格。在卡里 的時代，他善於運用團隊來完成共同的目標，他積極鼓勵員工創新， 所以組織中充滿活力；而現在的諾基亞內部，這些特色已經不復存在 ，在管理結構上與其他老企業並沒有什麼不同。 甚至在董事會中有董事成員更提到：「公司內許多有才華的主管被迫 離職，只因為他們不能贊同西莫所有的意見。這對諾基亞來說是一大 損失也是一大危機，因為我們可能失去許多未來的領導者。」 另一項衝擊，是西莫與所提拔的接班人選副總裁卡勒．艾索卡里歐(K alleIsokallio)理念不合，在許多重大事情上兩人的意見經常相左， 根本無法做有效的整合。加上卡勒個人的管理方式過於粗野，習於用 責罵的方式，造成員工的反彈。 在1991年12月的董事會上，卡勒自行提議讓他來接掌整個家用電子部 ，這個提議並沒有事先向總裁西莫報告，造成在會議中，集團總裁西 莫責罵副手的奇怪事情。當時的董事會主席不得不做決定，先讓卡勒 提前退休，而要求西莫在六個後也要辦理退休。 董事會重新任命歐利拉接掌，將發展重心放在行動電話業務上，業務 蒸蒸日上，企業收益日益增加，自1992年起轉虧為盈。將諾基亞推升 到行動電話產業的龍頭地位。 西莫在位期間，由於沒有清楚的勾繪出企業未來發展的願景，而只是 做節源的動作，所以造成內部人心的不安與恐慌，也影響諾基亞的經 營與發展。企業委任領導者的目的，在於使經營管理更有效益，但若 是委任予不適任的人選，除減低經營績效外，更可能影響到企業永續 發展。企業是如此，小至一個部門亦是如此。 另外，西莫警覺到企業發展的需要而積極的培育接班人，立意甚佳， 可惜在經營團隊中原本應該是相互合作互補，逐步授權，卻因兩人的 個性差異，沒有做適當的溝通交流及經驗傳承，沒有設定分工的平衡 點，在決策的執行上發生南轅北轍的情形，終究在工作上無法合作而 造成對企業的傷害。 好的領導者在授權時，會先思考下列幾個重點：一是視對方為工作夥 伴，要相互合作、全心投入以完成企業的共同目標；一是讓對方有學 習成長的機會，有學習犯錯的機會，過程中不是不聞不問，而是隨時 如教練般的在旁提供諮詢；最後則是要有培育的心，要有耐心地教導 ，掌握對方的狀況，隨時指導與指正，避免犯大錯而造成企業的損失 。 你如何透過委任授權來裁培接班人的能力？你將如何開發你最具潛力 的三位員工？在委任時，你對人選設定的衡量指標是什麼？你是否瞭 解你委任對象的能力？而你自己對組織的直接貢獻是什麼？ 管理大師彼德杜拉克說：「授權需要有限度，管理者應掌握住集權與 授權的平衡點」。而這個平衡點的拿捏，正考驗著領導者的智慧。 |